Jeg har som ejerleder prioriteret en projektportefølje med flere kundeprojekter, produktbehov og driftsforpligtelser samtidig. Jeg skulle vælge, hvad vi kunne love, hvad der skulle komme først, og hvad et nyt projekt ville betyde for medarbejdernes tid og virksomhedens økonomi. Den erfaring bruger jeg til at gøre prioriteringer tydelige for både ledelse, team og kunder.
I Modified Solutions arbejdede vi med flere projektbaserede kundeopgaver samtidig. avecdo havde desuden sine egne produktbehov og driftsforpligtelser. Jeg skulle se på tværs: Hvilke leverancer var aftalt? Hvor var risikoen størst? Hvad ville en ny opgave koste i tid og fokus? Og hvem skulle kunne tage en beslutning, hvis planen ændrede sig? Det er den praktiske side af porteføljestyring, som jeg kommer fra.
Prioritering af projektporteføljen
Jeg begynder med at skelne mellem fire ting: det, der allerede er lovet; det, der er nødvendigt for stabil drift; det, der skaber ny værdi; og det, vi endnu ikke ved nok om. De kan ikke alle behandles som ens opgaver i én kø. Hvis en kunde ønsker hurtigere levering, må vi vise, hvad det ændrer for andre aftaler. Hvis en teknisk risiko vokser, må den frem i lyset, selv om arbejdet ikke er lige så synligt som en ny funktion.
Jeg har prioriteret sammen med en partner, en produktansvarlig, udviklere og kundernes beslutningstagere. Jeg vil lytte til deres forskellige viden og derefter hjælpe med at træffe et valg. En prioriteringsliste er først brugbar, når nogen kan forklare, hvorfor den ser ud, som den gør, og hvornår den skal ændres.
Tid og økonomi hænger sammen
Vi bookede som udgangspunkt omkring 80 procent af udviklernes tid til kundeopgaver og lod resten være til uforudsete hændelser, læring og koordinering. Det valg handlede ikke kun om trivsel. Det var også økonomisk ansvarlighed: Hvis al tid sælges på forhånd, bliver fejl, ændringer og intern udvikling betalt med forsinkelse eller overbelastning. Den konkrete model er uddybet på siden om kapacitetsplanlægning.
På tværs af projekter handler økonomi også om at kende forskel på omsætning og en god forretning. Et projekt kan se interessant ud ved første blik, men kræve en dyr integration eller meget vedligeholdelse bagefter. Jeg har været vant til at vurdere scope, leveranceforpligtelse og samlet omkostning med både kundens og virksomhedens perspektiv for øje.
Skab et beslutningsgrundlag, som bliver brugt
En virksomhed med mange projekter har brug for overblik, men ikke nødvendigvis flere rapporter end folk kan handle på. Jeg ville begynde med de faktiske leverancer, den tilgængelige kapacitet og de største risici. Hvilke få beslutninger mangler? Hvem ejer dem? Hvad er konsekvensen ved at udskyde dem? Først når de spørgsmål er tydelige, giver det mening at vælge format, møder og målepunkter.
Jeg kommer med praktisk ansvar fra en projekt- og produktforretning, hvor prioriteringerne påvirkede rigtige kunder, medarbejdere og penge. Den erfaring kan bruges i en større organisation, som ønsker tydeligere sammenhæng mellem strategi, projekter, kapacitet og gennemførsel.
Kontakt: kontakt@tomc.dk · +45 299 297 67