I arbejdet med tværfaglige softwareteams har jeg ledet udviklere og samarbejdet med produktansvarlige, kundernes fagfolk og beslutningstagere om løsninger, der skal fungere i hverdagen. Når de ser forskellige dele af opgaven, hjælper jeg med at skabe en fælles forståelse, tydelige beslutninger og plads til specialisternes faglige ansvar.
I Modified Solutions var det mit ansvar at sikre, at teamet havde en forståelig opgave, realistiske rammer og adgang til de rigtige beslutninger. Jeg kunne gå ind i arkitektur og backend, men det faglige ejerskab skulle ligge hos specialisterne. En leder behøver ikke være den, der svarer først på alle tekniske spørgsmål. Lederen skal sørge for, at spørgsmålene bliver stillet og afgjort.
Begynd med en fælles forståelse
Når en kunde beskriver et behov, kommer der ofte flere mulige løsninger frem. Før teamet kan prioritere, skal vi vide, hvilket problem der faktisk skal løses, hvem der bruger løsningen, og hvad en god leverance betyder for dem. Jeg tager gerne samtalen med kunden og de faglige folk, så udviklerne ikke skal gætte sig frem til forretningens beslutninger. Omvendt skal kunden forstå, hvad en ændring betyder for tid, kvalitet og drift.
Det var tydeligt i arbejdet med en mobil serviceproces for en international virksomhed. Jeg afklarede behovet med kunden og ledte udviklingen, mens kundens egne ansvarlige tog beslutninger for deres medarbejdere. Løsningen skulle passe til den daglige opgave ude hos servicemedarbejderen og overføre oplysninger til kundens system. Den krævede derfor samarbejde mellem mennesker, som ikke brugte de samme fagord og ikke havde de samme prioriteter. Læs casen om den mobile serviceproces.
Klare beslutninger giver plads til faglighed
Jeg foretrækker at gøre ansvar og beslutningsveje tydelige tidligt. Hvem bestemmer produktets prioritet? Hvem vurderer den tekniske løsning? Hvem tager en uenighed videre, hvis tid, behov og kvalitet trækker i hver sin retning? Når det er uklart, ender specialister med at bruge deres tid på at afkode forventninger. Når det er klart, kan de bruge den på deres arbejde.
Jeg har ledet udviklere både tæt på og på afstand, blandt andet i samarbejde med medarbejdere i Slovakiet og Thailand. Afstand gør tydelig kommunikation vigtigere. Det hjælper at aftale, hvad der skal leveres, hvordan vi giver hinanden feedback, og hvornår en beslutning skal træffes sammen. Jeg har også arbejdet gennem en betroet partner og daglig leder, så ansvar kunne ligge dér, hvor beslutningen bedst kunne tages.
For mig handler tværfaglig ledelse også om at lytte. Den fagperson, der bruger systemet, kan opdage en fejl i vores antagelser. En udvikler kan se en enklere vej. En produktansvarlig kan kende en afhængighed, som ændrer rækkefølgen. Jeg vil have de perspektiver frem, før vi binder os til løsningen. Derefter tager jeg ansvar for, at vi kommer videre.
Menneskerne skal kunne arbejde sammen igen i morgen
Et team er mere end leverancen denne måned. Jeg har rekrutteret og udviklet medarbejdere, afholdt samtaler om trivsel og faglig retning og givet erfarne folk mere ansvar. Vi afsatte tid hver anden fredag til læring og videndeling. Medarbejderne var hos os i gennemsnit fire til fem år; det tal forklarer ikke alene hvorfor, men det viser, at samarbejdet kunne holde over tid. Se hvordan jeg leder udviklere.
Hvis jeres softwareteam rummer udviklere, test, produktansvarlige og domænefolk, kan jeg bidrage med personaleledelse, teknisk forståelse og evnen til at få de forskellige hensyn ind i samme beslutning. Jeg vil først forstå menneskene, produktet og de aftaler, der allerede fungerer. Derfra kan vi skabe en tydeligere retning sammen.
Kontakt: kontakt@tomc.dk · +45 299 297 67